市场营销经典案例中文版 华为：实现“二次替代”的竞争优势 随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更 加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互 联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的 竞争领域。竞争对手(“友商”)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、 北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等 IT 巨头。 华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业，在“云”的广阔舞台 上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场， 开始进入与互联网相关的新能源领域。 国内市场的“第一次替代” 20 世纪 80 年代后期、90 年代初期，华为以及同期崛起的“巨大 中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业， 都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大， 以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货 (美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。 可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目 前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正 持续发生。 尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达 国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占 主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退 有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设 备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战 者来说，或许具有一定的正向意义。 朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个 替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我认为，主要是三个方 面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势 和客户关系管理优势。 不可抗拒的产品性价的优势 其次是“价格”低廉。20 世纪末，我国工程师的平均报酬大体 上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分 之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有 1000 余元人民 币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为 华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、 事业愿景迅速积聚、增值人力资本。 客户导向的技术创新 以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客 户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人— 机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深 刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有 针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜 一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业 成长的关键。 下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新： 第一次是 20 世纪 90 年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替 代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建 设和运行维护问题。 第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网 且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情，首创性地开 发出“SingleRAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次 工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运 维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新 一代技术，并节约了大量的成本。 目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从 “fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT 领导者、客户问计对象” 的宽广道路上。近 20 年来华为累计获批专利近 4 万件。据我一位在 国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企 业全部成果的 2/3。 华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢?华 为持续技术进步的原因是什么呢?除了前面提到的人力资源优势之外， 主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关 注长期成长及竞争要素的战略行为所致。 第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注 重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。 也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优 势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新 ——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的 “大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。 在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态 和机制，就能避开“创新者的窘境”。 第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2016 年研发费用预期超过销售额的 10%);即便在创业初期条件艰苦、资 金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。 华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企 业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技 术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入 时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。 第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世 界范围内设置研发机构。 第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品 技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性 研究。 大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难 性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类 社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。 黄太吉：从“煎饼果子”到“外卖”，3 年 3 变为哪般? 时间定格在 2012 年 7 月。 定位白领一族的黄太吉，在北京建外 SOHO 西区 12 号楼一层较为 偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店。 挑选较差位置的原因有两个：一是房租便宜，二是线上引流。希 图借力互联网工具解构餐饮居高不下场景成本的黄太吉，就这样踏 上了创业的征程。 互联网餐饮风口，加上出身互联网行业的黄太吉创始人赫畅出手 不凡，短短数月，就令黄太吉的“煎饼果子”
