2020 事件营销经典案例 名创优品：2 年 1400 家店背后的扩张逻辑 28 个月、1400 多家店、2015 年全年销售 50 亿元…… 在这个实体零售业哀鸿遍野的时节，名创优品以火箭般的开店速 度和业绩逆势增长，成为零售连锁界一颗耀眼的明星。 从 2013 年 11 月在中国开出第一家店，到 2016 年 3 月，在两年 多一点的时间里，名创优品已经开了 1400 多家店面。 相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义： 一家诞生才 2 年多的企业，凭什么能短时间开出这么多店，而且 还是 200 多平方米的百货店? 以店均 15 人的配置，1400 多家店、20000 多人的人力资源又是 如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响? 名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样， 扩张越快、死得越快? 名创优品疯狂拓店的背后，究竟有什么“图谋”?它的瓶颈又在 哪? 极简主义的胜利 关于名创优品如何成功的解读有很多，从大的方面讲，是中国制 造的胜利;从中的方面讲，是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利; 从小的方面讲，是名创优品供应链整合的胜利。 但在陈引榷看来，名创优品某种意义上讲，是极简主义的全面胜 利。 这种极简主义，不仅仅体现在产品的设计风格上，更是贯穿了名 创优品从选品到店面整体的经营思路。 设计极简 作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师，三宅顺也先生一 直推崇日本的极简美学设计风格。关于产品的设计风格，在此不多 说，看看名创优品的产品会有最直观的感受。 商品极简 目前名创优品的店面面积普遍在 200 平方米左右，SKU(单品数量) 大概在 3000 左右。对于一个品类繁多的小百货来讲，这是一个巨大 的挑战。 怎么办? 极简! 具体来说，就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。 这样做有几个好处：1.款型简单，利于大批量采购，降低采购成 本;2.数量巨大的起订量，有利于整合到更加优质的上游厂家;3.在 有限的空间陈列更多的品类，丰富商品。 以最近上市的“名创优品·花漾年华”系列香水为例，虽然是和 国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发，但首款香水的售价仅为 39 元。对于奇华顿来说，之所以“屈身”低价香水，我相信名创优 品所带来的巨大订单量来得更为现实。 但是，这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战，设 计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉，从全世界多如牛毛的 商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。 而一旦选品或者款式选择错误，不仅会影响店面业绩，还会造成 库存积压，降低商品周转率。 以通常的一家店 3000 个 SKU 计，保守估计也涉及近千个细分品 类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露， 2015 年店面商品动销率在 86.4%左右。对于一家自己研发、自己设 计的零售制造商来说，这是一个相当不错的成绩。 为了保证这 3000 多个单品的畅销率，名创优品全球联合创始人 叶国富对陈引榷透露，名创优品每个月至少会设计出 800 多款单品， 从中选择不到 100 款产品上架。而每周的选品会，已成为叶国富日 常工作中最重要的工作。 在陈引榷看来，虽然 Zara 已成为各类快时尚品牌学习的典范， 但 Zara 选品仍然属于服装这个大的品类，而名创优品则涉及近千个 细分品类，其难度更大。 名创优品凭什么能够做到? 叶国富给出这样的答案： 1.名创优品的团队常年浸染在小百货领域，每个人分管几个行业， 整天跟这个行业的各种商品打交道，已经有了非常好的市场感觉， 选起品来其实并没有想象的那么难; 2.我们的设计师，和厨师一样，在上岗前要经过系统的学习和培 训，统一设计哲学和设计思路。陈引榷个人的理解是，在名创优品， 经过系统的培训之后，大多数设计更像是一个流水线上的技术活儿， 而不是一门天马行空的创意活儿，这有点像好莱坞的电影工业一样; 3.名创优品有着强大的供应链资源，全球上千个一流供应商，本 身也有强大的设计能力，名创优品也会和供应商一起打造明星单品。 服务极简 我们知道，相比于商品、SI(店面识别)等硬件的标准化，服务的 标准化更加困难。连锁店一旦服务过重，很容易带来两个麻烦： 1.人员培养的难度会大幅增加。人员的培训是最难的，而且需要 时间; 2.在连锁扩张中很容易出现服务变形、服务不到位等各种问题， 严重影响扩张的质量。 所以，我们看到一些服务行业的连锁企业也开始逐渐“去服务 化”，比如呷哺呷哺新推出的餐饮业态“湊湊”火锅，就完全采用 自助下单、如超市般自助选菜等各种自助服务，降低服务的比重。 名创优品深知此点，所以它“逆天”地喊出了“名创优品不做服 务”的口号，甚至要求店员不要打扰顾客，以让顾客更加自然地选 购商品。 为了进一步简化服务，在陈列商品时，名创优品在商品标识牌上 详细展示商品的品名、产地、规格等相关信息，让顾客一目了然， 以减少对店员的商品咨询。 用叶国富的话讲，即使顾客咨询店员，店员对商品的介绍也逃离 不了指示牌上的信息。换句话讲，名创优品根本都不用对新员工专 门培训商品知识，而商品培训恰恰是一个繁杂的工作。 那么，名创优品的员工既不用介绍商品，也不用做服务，那他们 日常主要做什么? 以平均 200 平方米的店为例，配置 15 个员工，其中店长 1 名， 店员 14 名，两班倒。店员主要做 3 件事： 1.陈列，把商品按要求摆放整齐; 2.卫生，保持店面的整洁; 3.防盗，保证货品的安全。 你觉得这种店员好找吗? 所以，对于其他连锁企业来说，1400 家店、2 万店员是一个沉重 的压力，而名创优品很容易地就解决了。 至于店长，名创优品团队在过去十余年积累的基础班底，加上并 不复杂的店面管理工作，很容易通过招聘和从店员中快速培养出店 长。 从 50 亿元到 100 亿元：哪来的底气 1 年业绩翻倍? 2015 年，名创优品 1100 多家店贡献了 50 亿元销售额，而最新 的规划则是 2016 年实现 100 亿元销售额。 在店面数量不可能再成倍增长的背景下，名创优品到底哪来的信 心在 1 年内实现业绩翻倍? 根据销售额=店面数量×单店销售额的基本公式，要实现业绩翻 倍，无非两个路径：加速开店;提升店面销售额。名创优品的做法是， 选择重点品类，做深做大。 加速开店 目前，名创优品已有 1400 多家店面，其中 80%以上的店面在中 国，新加坡有 50 多家店，迪拜有 20 多家店，其他的店则分布在世 界各地。 根据名创优品的规划，2016 年底，国内的店面数量将达到 1800 家，基本覆盖国内大部分城市。同时，将加快国际化开店步伐，而 国际化也是公司未来的重点。 做深品类 在两年多的门店运营中，名创优品从众多品类中逐渐发现了一些 “大单品”，比如眼线 元一支，一年多点的时间，全球卖了 超过 1 亿支。 这一次，名创优品选择了一个更为广阔的市场：香水。其预期是 3 年内，仅香水一个品类卖到 100 亿元。 名创优品的打算是，通过拉低香水的售价，使香水从奢侈品变成 日用品，加快使用频次，让消费者从之前的 1 天 1 次，上升到 1 天 好几次，“甚至在家可以当空气清新剂使用”。 为了完成这个目标，名创优品一方面与国际大牌香水公司合作， 将首款产品的售价定在 39 元，传承一贯的“优质低价”原则;接下 来将在各个店面营造香水售卖的氛围，重点推广。为此，名创优品 甚至制作了有趣的香水百科全书，在店面发放，以教育消费者。 未来，名创优品会选择几个大品类重点突破，做深做大，从而支 撑起企业的高速增长。当然，这其中的难度也不言而喻。 让世界足不出户就能享受中国制造 在叶国富的规划里，全面超过“师傅”无印良品已经指日可待。 他更宏大的愿望是，希望将名创优品开遍全世界，让世界足不出户 就能享受到中国制造。 “越到后面，我的店越多，采购成本就越低。当我的量大到在国 外的售价比当地零售商的采购价还低时，你觉得消费者会选择谁?” 叶国富说。 他给陈引榷描绘了一幅理想的蓝图：未来，名创优品的全球销售 额将达到 5000 亿元，其中中国 500 亿元，占 10%。届时，每个国家 的生活用品百货都可由名创优品来解决，而不用再千里迢迢到中国 来。 配合这个宏伟的目标，他进一步描述到：未来，除了在中国和美 国两个市场不做电商，其他国家将线上线下同时运作;同时，名创优 品在这些市场将不仅做擅长的零售业务，连批发也会一块做了。 “你可以把未来的名创优品理解为屈臣氏+宜家+淘宝+京东+苹果 +优衣库的综合体。”叶国富也承认，这一切都得益于中国制造的优 势，“没有中国制造，就没有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干产品， 名创优品就替它干了”。 但愿叶国富的理想能照进现实。
