自古以来，有一句老话叫“山高皇帝远”，这句话古义是指那种地方极偏远没人管的地方，法律、制度无管束，即王法管辖不到。现泛指机构离开领导机关远，遇事自作主张，不受约束。作为环卫圈的项目管理，有一个圈子特性，就是公司所管理的项目部一般都比较远，和公司总部职能办公室是分开办公，因为绝大部分的环卫项目都是天南海北型，无法像生产制造业一样同属一个工业园区，便于管理。针对这个情况，在设置岗位职能的时候，老板们都喜欢设立运营部，协助监督管理各个项目的整体运营情况，避免因为项目部比较远，项目经理为所欲为，不执行总部的下达的各项政策。因此，运营部职能起到承上启下的作用，一边要向老板汇报工作，一边要指导、监督项目部正常运营。
运营部主要的部门职能包括但不限于项目部年度利润指标的制定、经营成本的监管、运营模式的调整、项目回款的监管等。所以，作为运营部的“老大”—运营总监岗位，主要工作职责有以下几点：
2、负责制定公司运营管理年度/季度/月度经营目标和计划，并对项目公司经营指标做监督落实和考核；
3、定期组织对营收、经营成本指标等进行统计和分析，提出节能降耗、 控制经营成本、运营管理的指导意见；
不难看出，从运营总监的岗位就能判断出，要当好一名合格的运营管理人员，应当具备那几项技能。
作为运营总监，首先第一就是要了解这个环卫企业内部，每一个项目它具体的运作模式。去到这一个项目的实地现场，去了解这一个项目在当地他的一个运营范围是什么，然后在这个范围以内，我们做的是哪些作业，再根据这个作业我们定什么样的模式。根据这个作业模式看哪方面能调整，也就应该在哪方面可继续优化的。项目运营模式优化，包括人员优化、机械作业模式优化、员工工作量优化等。考察完之后，对这一个项目做多元化的分析，比如哪些是需要提高的，可以再为公司节省成本的，再根据得出的分析结果形成公司政策性文件，下达指标给项目。
在这个环节中，必须要格外注意的是，在决定最终新运营模式执行之前，一定要与项目经理做沟通，达成一致的意见，不然导致项目管理人员产生逆反心理，在真正执行过程中受到阻碍，没办法真正贯彻落实，达不到预期优化目的。
项目的兴衰成败最终看成本，项目成本大体又分为这几点：人力成本、车辆成本、运营管理成本、商务费用成本等。以下我们就仅重点讲解前两个成本的控制方式。
人工成本关注点仍是人员优化这个范畴。如何对人员来优化？怎么样优化最优效果？在到项目实地摸排，了解项目的数据信息情况，大体已制定出新的运营模式后，按照这一个方向为主线进行人员优化，降低项目成本。一般一个项目的人员成本建议还是不要超过总成本的50%，如果超出这个区间，那会让项目的整体运营陷入被动状态，其他模块的成本花销将束手束脚，因此，人力成本优化至关重要。在人力成本控制方面，可以从这三点出发，一是工作量、人员的重新梳理；二是机械代替人工作业；三是辞退特殊关系人员。工作量和人员的重新梳理会涉及到各个路段采用哪种班制的问题，同时，也同各个路段的垃圾量和路段不同去制定，就比如，清扫道路会分有1、2、3、4等级道路，那根据经验的积累，一般一级道路应该配置多少人员，这个就得根据经验结合项目的实地情况制定，重新优化改革，达到减员的目的。不仅如此，在项目管理中，要严控加班，不提倡加班，除非是遇到迎检或者其他重大节日的情况。再者就是机械代替人工作业，这就应该要依据项目情况，重新制定作业路线，最大限度的提高机械清洁比例，优化人工作业，逐步降低人员的聘用人数，减少相关成本。最后就是特殊人员的辞退工作，所谓的特殊人员，相信懂行的朋友都比较了解了，在接新项目之时，有的项目会存在人情来往的问题，前期为了维稳，不好将有关人员辞退，这部分的人员一般仗着特殊关系，工作积极性不高，工作效率差，服从性比较差，说白点就是基本混日子，白拿工资的人员。在项目稳定运营之后，考虑到成本的问题，也可以酌情一一劝退。这样，整体的人力成本将会大幅度的降低，这项工作，需要将任务下达至项目经理进行优化。
至于车辆成本管控方面，主要有维修保养成本、油耗成本、安全事故费用成本等。怎么来降低这一部分的成本呢？一，维修保养成本的管控，让车队长制定车辆保养计划，加强司机的驾驶培训特别的重要，让司机形成良好的驾驶习惯，也能节省一部分的成本；当然，如果是车辆使用的时间比较长的环卫车辆，那维修成本估计不会少，大修是经常的事情，因此，车队长要做好内修或者外修的对接沟通工作，了解车辆故障原因，选择最优维修方案。油耗控制方面，可按照优化后的作业模式执行，在保证卫生质量的情况下，合理优化作业路线，减少不必要的用车。车辆的成本，有必要了解项目运营情况后，做到心中有数，了解车辆的使用情况和每台车型大概油耗的情况，今后可通过上报的数据分析出项目有无按照严格要求执行。
作为服务型行业，最终要达到“群众满意、业主满意”的目标。与业主的关系好坏，是项目工作能否顺利开展的主要的因素，这个工作需要协助项目经理做好维系工作。
每个地方的风土人情可能不一样，我们一般做项目的话，直接对接的是主管单位，主管单位每个月对我们考核评分。我们第一步要跟他们去熟悉这个标书上规定的内容，包括我们签合同所定制的考分细则，沟通好这些考分细则之后，再确定好双方各项职责，划分我们项目服务范围，按照合同的要求跟作业质量的标准，去完成我们的作业质量，避免遇到一些扯皮的业务，僵持中导致双方关系的破裂，不利于项目管理的长治久安。
除了在工作上注意之外，平时的沟通交流也很重要。人与人之间的信任，都是建立了解对方的基础之上，平时多与业主单位和领导做好沟通，促进交流，联络双方情感，协助项目部做好双方关系的维护。
在实际运营管理工作中，有太多的细枝末节，在此无法一一列举，总体来说，运营的几个重点工作已与大家伙儿一起来分享。往运营方面发展的同仁们，你们又有哪些比较好的经验分享吗？
为环卫公司可以提供配套服务，包括：环卫项目整改与利润提升，环卫项目代管，环卫培训，环卫方案，摸底调研，业务搭桥，管理制度体系搭建，人才猎头等。