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从一个项目的规划拿地阶段，到产品设计、成本控制、产业定位、项目融资、招商运营、退出路径，即一整个全流程的介入能力。
为了更好地推动产业园区的建设与运营，「P+F+EPC+O」模式逐渐崭露头角，并在产业园运营中发挥着重要作用。
「P+F+EPC+O」模式，提供的是“策划、设计、运营”全流程体系服务。
该模式是由P端，即整体的产业高质量发展规划来驱动，从顶层设计角度切入园区开发运营业务，后续引导各阶段的服务相继落地。
这种模式的特征，以精准规划先行、跨区域协同、全链条服务、数字化引领、智能化运营为显著特征。
一方面，发挥咨询策划业务的龙头牵引和战略前哨功能，将设计、采购、施工相结合以缩短工程建设周期、提高工程建设质量。
另一方面，载体建成投运后，各业务单元可以相互协同赋能，共享资源，形成产业生态，提升空间品质，创造新的价值。
园区每年有一些咨询服务预算，区域有十四五规划预算，争取咨询合同逐步轻资产切入，乃至发展重资产项目，都是模型下可优先考虑的内容。
严格意义上来说，产业园区作为产业培育、产业孵化的主平台，并不属于传统意义上的公共基础设施范畴。
相应的，园区的设计和施工并非项目的难点，后续的产业策划、项目招引、平台搭建、产业服务、氛围营造、产业投资则更为关键。作为一个整体工程，园区投资建设与运营管理一起，形成了EPC完整的工作链。
在EPC模式下，企业把工程建设项目的设计、采购、施工等环节一并交予总包商负责，以期控制项目成本的同时保证工期。
F+EPC是指工程总承包单位承揽整个建设工程的融资、设计、采购、施工。也就是说，在EPC基础上增加了一项融资任务。
借鉴了国内施工承包商承接海外项目的“带资承包、出口信贷的工程总承包”方式，参与方包括地方政府、平台公司、承包商和金融机构等。
为了规避合规性风险，大部分地方政府在进行F+EPC的操作时，不以政府或其有关部门直接作为主体，而是由指定的融资平台公司或者地方国有企业作为F+EPC的操作主体，项目本质上仍然是基于政府信用，但没有实质担保和兜底。
股权型：项目EPC承包方与项目业主共同出资成立合资公司，合资公司在EPC承包方的协助下筹措项目建设资金，用于支付EPC工程总承包费用。
债权型：项目EPC承接商以委托贷款、信托贷款或者借款等方式向项目业主提供建设资金，由项目业主用于支付EPC工程总承包费用。
延付型：项目EPC承包方先行融资建设，EPC工程总承包费用在建设期间支付一部分，剩余部分由项目业主延期支付，或者在合同中设置项目业主可以再一次进行选择将部分或者全部EPC工程总承包费用延期支付的权利。
1、从投资角度看，“融资+EPC模式”是一种融资模式。项目的资金均是投资人用自有或融资来的资金投入的，政府部门在项目建设并移交前，并不投入任何资金。要求投资人本身（或联合体成员）具有施工资质即施工企业，其在“融资+EPC模式”项目中的法律地位，相当于建设工程实务中的工程总承包企业。
2、“融资+EPC模式”建设方式应用于政府的基础设施项目，且在项目建设期间投资人（建造商）需要拥有项目的承包权，因此，政府许可允许带资承包建设。
3、项目在规定的时间建成后立即有偿转让。根据政府所述，项目只需要投资者将项目建成而不需要经营，项目建成后，由政府部门（政府授权的实施主体某政府平台公司）支付本息采取回购方式来获得项目的所有权，投资者的收入来源主要是合同收入。
这套模式的优势，主要是“举轻若重”，看似是很重的投资者，但实质上只是一个“大管家”的角色。
如果做得足够诚心正意，并且机制架构设置得足够合理科学的话，其实是非常符合产业园区的属性与分工。
由机制体制更灵活的社会资本充当赋能服务者，帮助政府园区平台做大优质经营性资产，协助其完成区域产业承载和升级的使命，帮助其从政府端、市场端和长期资金市场获取不同来源的经营性现金流。
“以金融资本助力存量盘活”这样的领域，能够很好的搭建盈利模式、控制各环节风险以及对于城市产业集聚的观察与理解、拥有非常良好运营思路的操盘者还是很稀缺的，需要这种兼具“产业规划能力+资源整合能力+资产运营能力+资本运作能力”。
目前在业内，宏观产业分析和微观园区策划相对较多，如何将二者较好的结合起来，解读区域产业定位、梳理当地产业资源，拟定园区发展目标，设计园区功能结构是规划能力拉开距离的关键。
而在后端运营阶段，需要以结果为导向的横向整合和拉通各项资源和服务，实现对业主方负责、对项目负责、对入园企业负责。
虽然，高质量的建设模式设计，能带来高质量的招商。但是，精准的产业定位及产业规划，才是产业园区得以成功开发建设以及运营的关键。
设想在缺少顶层设计的背景下，项目产业定位缺乏科学性和系统性，导致大多数项目都把规划当作策划，规划解决了项目未来发展在理想状态化的目标，但是没解决完成目标的路径和方法。
由于“O”方介入滞后，导致“P”端功能的缺失，“EPC”方在建设实施过程中对参与方没有具体的运营落地责任制约，参与方也就无需为其所拥有的权利负责，整体投资收益缺少有效管理。
最后，导致“EPC”项目落地困难、运营脱节、成本增加、设计与客户的真实需求不符、整体规划完全没有办法根据运营需求来做调整、建成后运营不畅收益乏力、资金断档等一系列问题导致项目失败。
可以看出，从项目立项之初就全程介入，协同业主方、EPC方多维度对项目进行科学专业论证，杜绝“策划不对规划负责、规划不对产业负责、产业不对运营负责”的怪圈和通病。